創見干貨：艾米特 · 蘭納迪夫（Ameet Ranadive）認為，融資的關鍵在于如何向投資者「兜售」自己的創意或產品，以便說服擁有資源（資金、人力或者時間）的人對自己的項目發起投資。為此，蘭納迪夫提出了一個包含 3 個步驟的展示框架，以期幫助創業者更好地展示自己的創意及產品。

下面這三類人有哪些共同點呢？

1、一位正在向風險資本家兜售自己的創意并希望獲得投資的企業家

2、一位正在向自己的管理團隊尋求投資資金的產品經理

3、一位正在游說目標人選加入自己公司的 CEO

他們都在「兜售」某些東西 ，都在說服擁有資源（資金、人力或者時間）的人向他們的創意發起投資。在麥肯錫（McKinsey）擔任顧問期間，我們時常需要向高級管理層推薦一些和初創企業相關的增長機會。作為我們的顧客，他們經常會問這樣的問題：「我們是否應該新增這條業務線呢？進入到這片新市場是否一個明智的選擇？」

就職于麥肯錫期間，我曾經數次向高科技企業推薦增長機會。在這些項目當中，我們需要向他們的高級管理層展示自己的觀點。一旦得以采納，我們的建議有可能導致企業的戰略發生變化，甚至會觸發收購動作。

經歷過這些項目以后，我和我的團隊決定整理出一套有助于展示自己創意的框架。自那時起，我一直在自己的職業生涯中運用這套框架。不論處于以獲得投資為目的向投資者兜售自己創意的企業家階段，還是在 Twitter 擔任產品管理崗期間，這套框架都讓我受益匪淺。不論你的展示對象是投資者、高級管理層，還是你未來的潛在雇員，你都可以運用這套框架來贏取他們的青睞。

這套框架包含 3 方面的內容，分別是：

創意或者項目所蘊含的價值（吸引力是否足夠？）

獲得成功的客觀可能性（任何人都有可能獲得成功嗎？）

獲得成功的主觀可能性（我們成功的幾率有多高？）

1、創意或者項目所蘊含的價值（吸引力是否足夠？）

這是一個關乎 獎品吸引力 的問題。你所提出的創意或項目所面向的市場有多大？項目的增長速度究竟有多快？這是任何投資者在作出投資決策之前都會先弄清楚的兩個問題。

在麥肯錫的時候，針對市場體量的研究我們通常采取 2 種方式，分別是： 從上到下的研究方式以及從下到上的研究方式 。從上到下的研究方式通常需要參考第三方的市場研究報告，例如 eMarketer、Forrester、Gartner 等等。而從下到上的研究方式則需要自行創建可以測量出潛在客戶數量、轉化率（用于測量最終買家的數量）以及平均售價的模型。一旦成功測量出上述數據，你便可以測算出有效市場的體量究竟是多少，只需將潛在客戶數量、轉化率以及平均售價三者相乘即可。

在理想情況下，不論是采取哪一種股價方式，你希望自己的估價方式最終能夠估算出市場正確的指向及體量。你不必過份苛求估算的精度，因為你的投資者所感興趣的僅僅是市場的量級（潛在市場體量究竟是一億美元級別還是十億美元級別）。如果說兩種估價方式所得出的結論非常接近，那么我們的結果便符合所謂的「三角測量」準則，我們可以更加確信自己得到了正確的估價結果，在面對高級管理層的時候也會更為自信。

我們在麥肯錫工作的時候創造了從下到上的估價方法，在使用的時候，我們往往會對轉化率以及產品的平均售價作出合理的假設。當評估對象時初創企業的時候，我們往往很難對轉化率和產品的平均售價作出預測。而對于一般企業而言，我們則會參考同行業其他公司的轉化率曲線以及當前顧客對同質產品的支付價格。

即便所面對的是一般企業，我們依然很難確定它們的轉化率和產品的平均售價究竟是多少，因此我們會通過敏感度分析來測量當我們對兩者的關鍵假設進行調整時，整個市場的體量會發生怎樣的變化。例如我們會假設下一年的轉化率僅僅為今年的一半（從 10% 降低至 5%），又或者產品的平均銷售價格從 80 美元下降至 60 美元等。這些變化將如何影響模型的估算結果呢？在得出結論后，我們會分別向高級管理層展示在低、中、高三種情形下市場體量的區別，我們也會將自己的假設告知他們：在例如估算出市場體量為 2 億美元的結果中，我們對轉化率以及平均價格做了哪些假設。

2、獲得成功的客觀可能性（任何人都有可能獲得成功嗎？）

一旦投資者相信你的產品或創意擁有廣闊的市場空間（對他們有足夠的吸引力），你的下一步工作是要讓他們確信在該領域中獲得成功的客觀可能性同樣樂觀。要達到這個效果，你需要對當今市場的競爭動態進行分析。

首先我們需要衡量產業的集中化程度。對于一個產業而言，最糟糕的情況有兩種，分別為：行業高度集中（由寡頭壟斷）以及高度分散。作為一家初創企業的所有人，你當然不希望自己即將進入的市場處于由寡頭壟斷的狀態，因為在這種情況下，寡頭對于市場及定價能力擁有很大的話事權，它們擁有已經發展成形的品牌優勢以及客戶基礎，因此你想要撬動他們的客戶并不容易。而在高度分散的情況下，處于高度碎片化的市場內充斥著數百個產品供應商，由于各家所提供的產品的同質化非常嚴重，因此任何一家企業都很難捕獲更大的市場份額。綜上所述，你需要進入的應該是那些相對平衡、競爭對手的數量處于合理水平的市場。不論是對于何人而言，只有進入處于相對平衡狀態下的市場才有可能獲得成功。

我們需要考慮的另一件事是：競爭所包含的因素有哪些，市場內哪些人具備接觸到重要資產或資源的權限？在大多數類型的市場當中，競爭的因素包括價值或表現、成本、服務等等。在研究高科技行業的時候，我們會分析競爭對手的資產：誰擁有既定的客戶基礎（客戶基礎是形成網絡效應的前提）、客戶數據以及技術專利等優勢。如果說一個新的市場參與者只需具備特定的資源或者資產即可在這片市場中擁有競爭優勢，那么我們便可以認為滿足特點條件的參與者可以立足于這片市場之上。

最后，我們還會研究企業的策略和商業模式。哪些企業正在奉行薄利多銷的策略？哪些企業更偏向于采取差異化的方式？現今市場有哪些板塊是由現有的競爭對手占據的？哪些板塊尚處于無人占據的狀態？每一個市場參與者所共同踐行的策略有哪些？例如在高科技產業之中，企業所采取的究竟是軟件授權收費、訂閱服務收費還是免費增值的商業模式？如果說企業可以采取全新的商業策略（重新進入一片尚未飽和的市場或者開發一種顛覆性的商業模式）在市場上贏得一席之地，那么我們便可以認為這片市場的贏家是那些及時對策略進行調整的新晉選手。

3、獲得成功的主觀可能性（我們成功的幾率有多高？）

一旦我們確認了市場體量具備足夠的吸引力，而且具備取得成功的客觀可能性，接下來我們需要考慮的是自己應該如何在這片市場上謀求一席之地？在完成關于市場的競爭分析以后，我們已經知道了市場的競爭入口在什么地方。接下來我們需要做的是為客戶提供下列 2 個問題的答案：在我們所擁有的資源之中，有哪些是貼合競爭因素的？要打開市場的入口，我們應該采取怎樣的獨特策略？

下列給出企業進行有效競爭并獲取市場的兩種有效方式：

專屬的差異化方式

先到先得的方式

專屬的差異化方式可以為企業帶來持續的競爭優勢。從定義上看，專屬的差異化方式意味著保有一些競爭對手難以復制的資源或者資產，包括數據、算法以及專利等。一家公司所擁有的專屬差異化因素越多，它被競爭對手復制的風險也就越小，因此掌控多個專屬差異化因素的企業可以長時間保有市場競爭優勢。

先到先得是企業可以采取的另一種方式。這是典型的先發優勢攻略，首先進入到市場的企業更容易打造屬于自己的客戶基礎，建立自己的品牌以及戰略地位。此外，首先進入市場的可以往往還可以為新市場建立標準，盡早引導客戶對市場的期望。在轉換成本極高或者高度依賴網絡效應的市場當中，先發優勢可以發揮極大的作用。

在理想狀態下，只要我們兼備專屬的差異化因素和先發優勢這兩種有利條件，我們就可以在市場中獲勝。僅僅擁有先發優勢的問題在于在客戶轉換成本較低的情況下，你很快就會直面來自競爭對手的威脅，這很好地解釋了為何許多初創企業會選擇盡量保持低調以免引起競爭對手注意，以便在最大程度上發揮自己的先發優勢。他們并不希望競爭對手知道自己正在從事哪方面的工作，以避免將他們帶入市場。

這兩種方式奏效的關鍵在于你所提供的東西對于客戶而言必須具備足夠的價值。一旦客戶對你的產品或服務無動于衷，那么不論你所擁有的是何種優勢，最終也只會以失敗告終。

善用上述展示框架可以在很大程度上幫助你獲取投資者的青睞。除此以外，善用這個框架還可以堅定我們對于項目的信心，以便更好地說服他人參與到你的項目當中。在明白了競爭所蘊含的因素以及我們所保有的差異化因素以后，我們可以更好地判斷應該向市場投放哪些產品以及采取哪些策略。